دورکاری، کار کردن در خانه نیست

اجازه دهید صریحاً بگوییم: فناوری تغییر کرده است. اکنون کار کردن کارمندان خارج از محل کار بیش از هر زمان دیگری امکان پذیر است. پس چرا بعضی‌ها با بی میلی درباره دورکاری صحبت می‌کنند و بعضی دیگر آن را مسخره می‌کنند؟

واقعیت این است که، دورکاری با شرمندگی‌هایی همراه است و دلیل آن ناشی از اشتباهاتی است که درباره یک فرد دورکار وجود دارد (در واقع دورکار کسی نیست که تمام روز می‌نشیند و برنامه‌های آنلاین نت فلیکس را تماشا می‌کند). مثلاً، وقتی در مورد دورکاری صحبت می‌کنیم، بسیاری از افراد تفاوت بین یک کارمند که دفتر کار دارد اما مجاز است گاه‌گاهی کارش را در منزل انجام دهد و یک تیم دورکار کاملاً وظیفه شناس را تشخیص نمی‌دهند.

حقیقت این است: تفاوت بزرگی وجود دارد بین اینکه اجازه دهید یک کارمند گه گاهی از خانه کار کند و اینکه خود را یک «تیم دورکار» بنامید.

تفاوت بزرگی وجود دارد بین اینکه اجازه دهید یک کارمند گه گاهی از خانه کار کند و اینکه خود را یک «تیم دورکار» بنامید.

بیایید چیزی که این تفاوت را ایجاد می‌کند و چگونگی تأثیر این عوامل در محو کردن خطوط دورکاری مؤثر را تجزیه کنیم.

تیم مستقر در دفتر با سیاست کاری انعطاف پذیر

برای شرکت‌ها به طور افزاینده‌ای در حال رایج شدن است که فضای اداری فیزیکی را حفظ کرده اما همچنین به کارمندان اجازه دهند گاهی اوقات از خانه کارهای خود را انجام دهند. به گفته نیویورک تایمز، ۶۰ درصد از آمریکایی‌هایی که از راه دور کار می‌کنند گزارش داده‌اند که خیلی کمتر از نصف ساعت کاری‌شان را دورکاری می‌کنند و نصف دیگر در فضای سنتی اداری انجام می‌شود.

معمولی است که افراد ترجیح دهند در خانه بمانند برای اینکه بخواهند برنامه ریزی بهتری برای کارهایشان انجام دهند؛ مثلاً شاید نوبت مراجعه به دکتر دارند، مجبور هستند در جلسه اولیا مربیان شرکت کنند یا اینکه به هم اتاقی خود قول داده‌اند که دوباره از گیاهانش مراقبت کنند. یا در مورد آن‌هایی که مسیر خانه تا محل کارشان طولانی است، روزهایی که در ابتدای روز تماس کاری دارند، احتمالاً بهتر است که در خانه بمانند. بعضی‌ها هم چند وقت یکبار از سکوت خانه خود لذت می‌برند و می‌توانند بدون حواس‌پرتی‌های معمول دفتر کار، تمرکز کنند. صرفنظر از دلیل این کار، اینکه کارمندان بتوانند هر از چند گاهی در خانه کار کنند به آن‌ها این امکان را می‌دهد که انعطاف‌پذیرتر باشند.

اما از آنجاییکه این افراد معمولاً هر روز به دفتر کار می‌آیند، ممکن است وضعیت منزل آن‌ها برای کار کردن خاص بهینه نباشد: شاید فضای کاری اختصاصی، اینترنت پرسرعت و قابل اطمینان نداشته باشند یا حتی بچه‌ها در خانه باشند. مقصود اینکه برای افرادی که فقط هر چند وقت یکبار در خانه کار می‌کنند، این کار بیشتر یک انحراف از برنامه روزمره است و همیشه منجر به بازدهی بیشتر نمی‌شود.

علاوه بر بهره‌وری شخصی این افراد، برنامه‌ریزی کاری انعطاف‌پذیر می‌تواند روی بقیه افراد دفتر نیز تأثیر بگذارد. اگر ساختاری سرتاسری در شرکت وجود نداشته باشد که یک کارمند چه زمانی تصمیم به کار در خانه می‌گیرد، آن وقت فردی که در دفتر حضور ندارد تصمیمات لحظه‌ای را از دست می‌دهد. همچنین وجود نداشتن این ساختار به این معنا است که اگر جلسه‌ای باشد، فناوری‌های لازم برای حضور آن فرد در جلسه وجود ندارد.

 

یکی از اعضای تیم جا به جا می‌شود و اکنون تیم دورکار شده است

یک سناریوی رایج دیگر این است که همه افراد تیم همراه با هم در یک دفتر کار می‌کنند و به‌صورت ناگهانی یکی از کارکنان اصلی و با سابقه باید به خاطر شرایط زندگی (شغل شریک زندگی، والدین مریض و غیره) جابجا شود. شرکت که نمی‌خواهد این کارمند خوب را ازدست بدهد، تصمیم می‌گیرد به او اجازه دورکاری بدهد.

شرکت با این تفکر که اکنون این تیم، یک تیم دورکار است طبق معمول به کار خود ادامه می‌دهد؛ فقط مجبور هستند بعضی وقت‌ها کارمند دورکار خود را در جلسه‌ها، روی یک صفحه نمایش ببینند. از آنجاییکه این شیوه متداول نیست، پنج دقیقه اول هر جلسه صرف رفع ایراد نرم‌افزار ویدئو کنفرانس (و رفع بحرانی وجودی به خاطر کار نکردن کابل‌ها) می‌شود. وقتی کارمند دورکار می‌خواهد در جلسه اظهار نظر کند یا ایده‌ای بدهد، سعی می‌کند حال و هوای گروه بزرگی که پشت یک میز نشسته‌اند، را حدس بزند. او نیمی از زمان جلسه را تلاش می‌کند بفهمد چه زمانی مناسب حرف زدن است و صحبت دیگران را قطع نمی‌کند، دیگرانی که می‌توانند علامت‌های چهره یکدیگر را ببینند. برخی اوقات، به علت سرعت پایین اینترنت، تاخیری در سخنان افراد و واکنش فرد دورکار وجود دارد.

وقتی کارمندان دورکار بسیار کمتر باشند و سیاست‌هایی برای اصلاح کردن آن‌ها وجود نداشته باشد، این کارمندان هرچقدر هم بالا رتبه باشند، کمتر همکاری می‌کنند.

وقتی بحث ارتباط روزانه مطرح است، اگر نیاز باشد فرد دورکار نیز درگیر باشد، یک زنجیره ایمیلی ایجاد می‌شود. بسیاری از پیام‌هایی که این فرد دریافت می‌کند جهت “آگاه شدن” او از تصمیماتی است که در دفتر و هنگام صحبت کردن ایستاده افراد تیم گرفته شده است.

مقصود اینکه، وقتی تعداد افراد دورکار خیلی کمتر از دیگران است و خط مشی مشخصی برای سازگار کردن آن‌ها با این شرایط وجود ندارد، هر چقدر که این افراد باسابقه باشند، سهم آن‌ها در کمک به تیم کمتر می‌شود.

اما دلیلی وجود ندارد که حتماً شرایط به این صورت باشد.

وقتی تعداد افراد دورکار خیلی کمتر از دیگران است و خط مشی مشخصی برای سازگار کردن آن‌ها با این شرایط وجود ندارد، هر چقدر که این افراد باسابقه باشند، سهم آن‌ها در کمک به تیم کمتر می‌شود.

یک تیم دورکار کامل

از طرف دیگر، شرکت‌های بسیاری هستند که یک زیرساخت دورکاری تکامل یافته ایجاد کرده‌اند. این ساختارهای حمایتی به صورت شرکت‌هایی ظاهر شده‌اند که درصد زیادی از کارکنان آن‌ها دورکار هستند یا شرکت‌هایی که تمام کارکنان آن‌ها دورکار هستند و دفتر مرکزی ندارند.

خط مشی این شرکت‌ها بسیار متفاوت از شرکت‌هایی است که کارمندان فقط هر چند وقت یکبار می‌توانند از خانه کار کنند. وقتی اکثریت نیروی کار خارج از یک دفتر مرکزی کار می‌کنند، استراتژی‌ها و تجربه‌های برتر زیادی در سرتاسر شرکت اتخاذمی شوند تا دورکاری موفق تسهیل شود.

به بیان دیگر، تیم‌های کاملاً دورکار نسبت به شیوه‌های جدید و بهتری که دورکاری را یکپارچه‌تر می‌کند، متفکرانه، استراتژیک و انعطاف‌پذیر عمل می‌کنند. این طرز برخورد که «فقط با یک لپ تاپ در دفتر خانگی خود شروع به کار کنید!» در این شرکت‌ها وجود ندارد. همانطور که یک دفتر اشتراکی نیازمند انتخاب‌های دقیق است تا محیط برای کارمندان دلپذیر شود، یک شرکت دورکار نیز باید اقدام‌های خاصی انجام دهد:

برقراری ارتباط به‌صورت دیجیتال در کانال‌های گفتگوی باز اتفاق می‌افتد که همه می‌توانند به‌صورت ناهمگام وارد فرآیند تصمیم‌گیری شوند.

وقتی چند نفر از اعضای جلسه دورکار هستند، همه شرکت‌کننده‌ها صرفنظر از مکان به‌صورت فردی روی نمایشگرهای شخصی حضور پیدا می‌کنند (به عبارت دیگر. خبری از این نیست که صورت‌های بزرگ شده یک یا دو نفر را روی صفحه ببینیم، یا بدتر صدای آن‌ها را از تلفنی که در وسط میز گذاشته شده، بشنویم).

افرادی که در دفتر حضور ندارند در تصمیم‌گیری‌ها نادیده گرفته نمی‌شوند و بعداً فقط «در جریان کارها قرار بگیرند».

کارکنان قرارهای منظمی با مدیران خود دارند تا اطمینان حاصل شود که از انتظاراتی که از آن‌ها می‌رود آگاه هستند و می‌دانند که چه زمانی باید چه کارهایی را انجام دهند.

کارکنان دورکار باید در یک اتاق ساکت و در دار کار کنند، و اجازه ندارند مراقب اصلی یک بچه یا فرد معلول باشند یا در ساعات کاری مشغول کار جانبی شوند.

همانطور که یک دفتر اشتراکی نیازمند انتخاب‌های است تا محیط کار برای کارمندان دلپذیر شود، یک شرکت دورکار نیز باید اقدام‌های خاصی انجام دهد.

 

فقط حرف زدن در مورد کار بدون انجام عملی مؤثر

یک سناریوی عادی دیگر اینگونه است که یک شرکت تصمیم می‌گیرد به کارمندانش اجازه بدهد تا یک روز در هفته از خانه کار خود را انجام دهند. سپس آنها متوجه می‌شوند که کارمندانشان در آن روزها بهره وری کمتری دارند، یا دسترسی به آنان در آن روزها سخت می‌شود، یا شاید به طور مرتب در طول کنفراس از راه دور ارتباطشان قطع و وصل می‌شود، که باعث به هم خوردن و بیهوده بودن جلسه می‌شود. به علاوه، هنگامی که موضوع دورکاری در صحبتی مطرح می‌شود، مرتب می گویند که: «بله، آن را امتحان کرده‌ایم. اما واقعاً روش موثری نیست.»

اما آیا واقعاً تلاشی جدی برای دورکاری انجام داده‌اند؟ اتخاذ واقعی سیاست‌های دورکاری به معنای این است که کارهای کارمندان بررسی شود و این توقع از آن‌ها وجود داشته باشد که هر کجا که باشند، کارها را به موقع انجام دهند و در جلسه‌ها حاضر شوند. این به معنای آن است که یک کانال ارتباطی دیجیتالی مثل یک نرم‌افزار گفتگو وجود داشته باشد که همه تصمیمات ثبت شده، شفاف و ناهمزمان باشد (منظور این است که تصمیم‌ها به صورت صحبت‌های سر میز افراد گرفته نشود). اتخاذ واقعی سیاست‌های دورکاری به معنای این است که کارمندان هزینه‌ای برای ارتقای اینترنت خانگی خود دریافت کنند.

بنابراین، هنگامی که کسی اظهار نظرهای ناخوشایند راجع به دورکاری می‌کند، منبع و دلیل آن صحبت‌ها را در نظر بگیرید. نظرات هرکس قابل قبول است، اما در نظر گرفتن اینکه همه تجربه‌های دورکاری مشابه یکدیگر نیستند حائز اهمیت است. بعضی این کار را به خوبی اجرا می‌کنند، در حالیکه بقیه برای ایجاد ساختارهای پشتیبانی تیم‌های دورکار تلاش‌های بیهوده زیادی انجام می‌دهند.