این سناریوهای پرخطر را تجسم کنید: شرکت تان باید وارد بازار جدیدی شود که تجربه ای در آن ندارد یا باید برای بهره برداری از یک بستر جدید فناوری اطلاعات آماده شود یا یک بحران در روابط عمومی را که از طریق دستکاری در محصولات به وجود آمده رفع کند. برای انجام چنین کارهای مهمی، به تیم های خبره نیاز دارید که گروه هایی از برترین متخصصان هر رشته هستند.
اما فوق ستاره ها به تندخویی و خودبینی شهرت دارند. نگرانی تان از این بابت است که مجبور کردن گروهی از آنها برای کار با یکدیگر، جرقه ی انفجار بزرگی را در پی خواهد داشت. بنابر این ترجیح می دهید یک تیم معمولی برای انجام پروژه ها ایجاد کنید.
این کار را نکنید. تیم های معمولی ممکن است خوب کار کنند، اما نتایج آنها مانند خودشان چشمگیر خواهد بود. تیم خبره ی خود را گردهم آورید و بنا بر نصیحت فیشر و بوینتون، آن را با راهبردهای ضدشهودی اداره کنید.
برای مثال، به جای پافشاری بر کار جمعی، از طریق ایجاد فرصت هایی برای عملکرد انفرادی، من فردی را ستایش کنید. سپس با تمرکز مصمم بر اهداف، من گروهی ایجاد کنید. گفت وگوی پرشور و حرارت و صریحی انجام دهید که احساسات را نادیده بگیرد و در این جهنم به وجود اعضای تیم شما فوق العاده ترین ایده های خود را ارائه خواهند داد.
فیشر و بیونتون اصول زیر را برای رهبری تیم های خبره پیشنهاد می کنند
ستاره ها را گرد هم جمع کنید
فقط افرادی با بهترین مهارت ها را استخدام کنید، حتی اگر در تجربه اندکی درباره ی مشکل کنونی داشته باشند.
مثال: نورسک هیدرو، پس از سرمایه گذاری کلان بر محلی که انتظار یافتن نفت زیادی داشت، متوجه شد که در آن محل نفتی وجود ندارد. رهبر تیم، شیل ساند یک تیم خبره را برای حل بحران مربوط به سرمایه گذاران گردآوری کرد. تیم شامل بهترین افراد فنی از سراسر سازمان بود و هدف آن، تجزیه و تحلیل اوراق حاوی داده، شناسایی اشتباه ها و متقاعد کردن ذی نفعان دربارهی عدم وقوع دوباره ی چنین نتیجه ای بود.
منِ گروهی ایجاد کنید
همزمان با پیشرفت پروژهی تیم خود، به ستاره هایی کمک کنید که خود محوری را کنار گذاشته تا به یک تیم قدرتمند و متحد با هویتی مشترک تبدیل شوند. مثال: ساند، در ابتدا، با تجلیل از اعضای تیمش در حضور همه و قرار دادن آنها در مرکز توجه از فرهنگ اجماعی نورسک هیدرو فاصله گرفت. او با دادن لقب «تیم ویژه» به آنها، نوعی دهنیت برتر بودن در آنها ایجاد کرد. سپس با مصون کردن آنها از نظارت افراد بالادست، دادن دسترسی نامحدود به منابع و قطعی تلقی کردن نتیجه گیری آنها، منِ گروهی تیم را ایجاد کرد.
کار را به فعالیتی ارتباطی تبدیل کنید
در مکان هایی معین شده، به صورت رو در رو گفت و گو کنید تا گفت و گویی پرشور و حرارت شکل بگیرد و به اوج برسد.
ساند اتاقی اختصاصی برای تیم در نظر گرفت و آن را با ایستگاه های کار رایانه ای و دیگر تجهیزات علمی و ارتباطی پر کرد. این مکان به عنوان اتاق کار و محل جلسات برای صریح و پرشوری استفاده می شد که به اعضا اجازه می داد درباره ی ایده های یکدیگر نظر بدهند.
مثال: برای تیم ویژه ی نورسک هیدرو، «مشتریان» در واقع تحلیل گران بازار بورس داد۔ وظیفه ی تیم این بود تا واکنش بازار به خبر خشک بودن محل حفاری را مدیریت کند. اگر توضیحات تیم غیردقیق یا ناقص بود، ارزش بازاری شرکت سقوط می کرد. تیم چنان توضیحات هوشمندانه ای ارائه داد که تحلیل گران بازار از توانایی شرکت برای ارائه ی پاسخی قانع کننده و سریع به نگرانی های بازار، تحت تأثیر قرار گرفت. شرکت مورد تجلیل روزنامه ها و مطبوعات قرار گرفت و از تضعیف مالی جدی جلوگیری به عمل آمد.
در تشکیل تیم های خبره، اعضا را متحد کنید
با توجه به مقتضیات انعطاف ناپذیر و خطوط زمانی پروژه های پرخطر، برای ایجاد توازن بین نیاز اعضای تیم به توجه فردی و نیاز آنها به آزادی ذهنی، از راهبردهای مدیریت زمان استفاده کنید.
مثال: ساند از اعضای تیم ویژه خواست که صحبت های خود را در زمان ۱۵ دقیقه انجام دهند. این کار اعضای تیم را تشویق کرد که حداکثر تأثیر را در زمان اختصاص داده شده بگذارند و از | تحمیل نظرهای اعضای پرخاشگر تیم به دیگران جلوگیری کرد. پیروی قاطع از زمان بندی همه را آگاه کرد که باید از قوانین یکسانی پیروی کنند.
